Бывший совладелец "Цитруса" Зинченко рассказал о корпоративном конфликте

В этом году в структуре собственности крупной сети магазинов электроники "Цитрус" произошли изменения. Долю в 50% компании "ЗТ-Инвест" у Дмитрия Зинченко купил бизнесмен Геннадий Корбан. Именно этой компании принадлежат торговые марки и логотипы сети.

Видео дня

Сделка произошла на фоне корпоративного конфликта между основателями – Григорием Топалом и Дмитрием Зинченко. Последний обвинил бизнес-партнера в попытке рейдерского захвата. До этого момента они проработали вместе более 20 лет.

В интервью РБК-Украина Дмитрий Зинченко впервые рассказал о подробностях сделки, причинах корпоративного конфликта с Топалом, разногласиях в развитии бизнеса и будущем "Цитруса", а также своей роли в новой структуре собственности.Пока бизнес был маленький – проблем не было

– На этой неделе стало известно, что вы продали 50% долю в компании "Цитрус" Геннадию Корбану. Если точнее, долю в компании, владеющей торговой маркой "Цитрус". Почему приняли такое решение?

– Мое решение – следствие корпоративного конфликта внутри "Цитруса". Компания находилась в таком состоянии более полугода – с 1 июля 2020 года. Конфликт был непосредственно учредителей: меня и Григория Топала.

Обычно подобные разногласия решаются выходом кого-то из бизнеса, либо же продажей всей компании. Это классические способы разрешения конфликта. Мы договориться не смогли.

Поэтому мне начали поступать предложения от людей, которые специализируются на покупках стрессовых активов, одним из них оказался Геннадий Корбан. Так как за это время я подустал уже от конфликта, предложение принял.

– До этого вы были с ним знакомы?

– Да, мы знакомы уже несколько лет. Например, в Днепре у нас находится самый большой магазин "Цитруса" в помещении, который принадлежит Корбану.

Изначально Корбан предложил выкупить компанию целиком. Переговоры шли с прошлого года, в итоге я согласился продать свою долю.

– Переговоры велись и с Григорием Топалом?

– Предложение поступило обоим партнерам. Если вас интересуют подробности переговоров Корбана с Топалом – этой информацией я не владею.

– Вы можете говорить, о какой сумме сделки приблизительно идет речь?

– Это коммерческая тайна. Я не могу разглашать ее.

– По подсчетам компании MPP Consulting, стоимость бренда "Цитрус" в прошлом году оценивалась примерно в 65 млн долларов. Вы согласны с такой оценкой?

– Вне конфликта, скажем так, это адекватная оценка компании. Но в конфликте бизнес всегда стоит дешевле.

– СЕО "Цитруса" Вадим Лысюк заявил, что "ЗТ-Инвест" не входит в группу компаний "Цитрус" и приобретение доли в ней не дает новому совладельцу никаких полномочий. Как прокомментируете это заявление?

– Задам встречный вопрос: в чем ценность компании "Цитрус"? Или в чем ценность, к примеру, таких мировых гигантов как Nike или Starbucks? В первую очередь, в имени, бренде. Главным активом группы компаний "Цитрус" также является бренд, то есть, торговая марка, логотип и доменное имя. А "Цитрус" придумал я. Это мой бренд, который я создал и зарегистрировал в 2002 году. Компания "ЗТ-инвест" является владельцем этого бренда. Именно 50%-долю в этом и получил Геннадий Корбан.

– По словам Лысюка, юристы "Цитруса" уже подали иск в суд о пересмотре законности такого приобретения. Какие аргументы могут быть в их пользу?

– Считаю это просто агонией мошенников. Какое-то время назад господин Топал вообще не признавал, что я являюсь полноправным совладельцем компании "Цитрус". Как видим, риторика поменялась и теперь уже говорят, что я неправомерно продал. Суд расставит все точки над "i".

– Вы общались с Топалом после сделки?

– Последний раз мы общались в июне 2020 года. После того не было ни встреч, ни звонков. Он избегает общения. Я считаю, это глупо. В войне нет победителей.

– Вы проработали вместе более 20 лет. Как так случилось, что разошлись? В чем главная причина конфликта?

– Мы всегда были очень разные люди по своей сути и ценностям. Пока бизнес был маленький – проблем не было. Но когда в обороте появились большие деньги – ситуация поменялась, начали возникать существенные разногласия относительно дальнейшего развития.

Я всегда стремился капитализировать компанию и сделать ее большой, выйти на зарубежные рынки, максимально реинвестировать заработанный капитал в развитие. Я фактически не изымал дивиденды. Партнер же думал в большей степени меркантильно, его интересовало как больше достать дивидендов. Ну знаете там… дорогие рестораны, машины, шубы, Мальдивы и так далее.

Чем больше бизнес становился, тем больше у нас возникал вопрос: изымать или развиваться. В определенный момент Григорий решил просто не пустить меня в офис, заблокировать все доступы и запретить сотрудникам под страхом увольнения или невыплаты зарплаты со мной общаться. Ему это несложно было сделать, потому что пока я развивал сети, мой партнер занимался безопасностью, сигнализацией и охранял двери.

– У "Цитруса" несколько юрлиц. К примеру, "Цетехно" осуществляет розничные продажи, а также снимает в субаренду помещения у другой компании "Плейсмент инвест". Последняя занимается арендой помещений и сдачей их внутри группы. Также в группу входит "Смарт гаджет" (импорт), "Импорт капитал" (дистрибуция, оптовые продажи) и ряд других компаний. Как получилось, что все они находятся под полным контролем Топала?

– Существует такое понятие как номинальные держатели компании. В группе компаний "Цитрус", действительно, множество субъектов хозяйственной деятельности, которые были оформлены на номинальных держателей – юристов компании и других сотрудников.

В определенный момент Топал, используя свои навыки охранной деятельности, оказал воздействие на этих людей и, по сути, совершил рейдерский захват.

Насколько мне известно, сегодня юридическая команда Корбана уже работает в Одессе, проводит аудит хозяйственной деятельности "Цитруса", ее внешнеэкономической деятельности, изучает процесс передачи и, по сути, незаконного распоряжения номинальными держателями моими долями в активах группы компаний.

Полагаю, что эти люди уже где-то прячутся или Топал их пытается спрятать. Как бы там ни было, на вопрос о том, на каком основании были переданы эти корпоративные права Топалу – они будут отвечать в суде.

– Вы публично обвинили Топала не только в рейдерстве, но еще в давлении на вас и других сотрудниках компании. В частности, сообщалось, что двум сотрудницам подожгли машины. Это действительно так? Обращался ли кто-то в правоохранительные органы?

– В тот день, когда меня не пустили в офис, мне закрыли доступ ко всем аккаунтам компании, корпоративной почте, в том числе, заблокировали мой фактически личный телефон, который двадцать лет находился в компании. Была даже попытка взлома Messenger на этом номере. Конечно же, поступали угрозы и так далее. Но, поскольку, главная компетенция Григория – безопасность в широком смысле слова - слежка, привлечение силовых структур и т.д. – меня это не удивило.

Но то, что двум сотрудникам, которые открыто говорили об этом захвате, подожгли машины, это переход за "красные" линии. Полагаю, это произошло не без его участия. Мотив, как минимум, точно есть. Кому еще может быть выгодно обидеть этих двух женщин – я не знаю. Но это мое предположения. Сейчас делом занимается полиция.

– Топал предлагал купить у вас долю? Этот вопрос вообще поднимался в каком-то контексте? Почему все перешло в русло открытой конфронтации?

– После рейдерского захвата Топалом компании, с моей стороны было много попыток сесть за стол переговоров. В том числе, с привлечением достаточно известных людей в качестве медиаторов. Но он отказался от любых встреч и поиска решения этой конфликтной ситуации.

– У вас возникали раньше подобные разногласия? Сети двадцать лет, с трудом вериться, что только полгода назад ситуация накалилась до такого предела.

– Последние несколько лет в стране были различные кризисные моменты. Прошлый год и вовсе почти полностью прошел в карантине. На этом фоне стал чаще подниматься вопрос – как двигаться дальше, изымать деньги из компании или развиваться.

Мое мнение: у компания большие перспективы и надо идти дальше. Григорий жестко настаивал на изъятии значительных сумм из компании для использования в личных целях. Мы здесь больше не могли найти решение. После чего произошел захват компании в одностороннем порядке.

– Как на новость о продаже вашей доли отреагировали внутри компании, ключевые партнеры, кредиторы?

– Последние несколько дней у меня просто красный телефон. Дело в том, что в коронакризисный год я был еще и в роли СЕО компании. Из-за этого все бизнес-партнеры общались со мной и, естественно, сейчас звонят с вопросом, что все это значит.

Кредиторы крайне обеспокоены. В ближайшее время банки могут приостановить кредитные линии. А поставщики гаджетов напряжены в отношении поставок. Я не могу называть, кто именно мне звонил, но все переживают, что будет дальше. Приходится говорить как есть. При том, что я сильно переживаю за судьбу моего детища, на которого потратил двадцать лет своей жизни.

За последние полгода "Цитрус", к сожалению, покинули и большая часть лучших сотрудников. Это люди моей команды, которые не хотели оставаться дальше под началом управления Топала и его кума, а ныне СЕО Вадима Лысюка.

В целом же компания в турбулентном состоянии. У нее значительный кредитный портфель. Учитывая, что интерес Григория к деньгам, вряд ли, исчез, мне сложно сказать, как он будет распоряжаться финансовыми потоками "Цитруса": по-прежнему стремиться вывести как можно больше в кэш или заниматься развитием.

– После сделки вы будете участвовать в развитии компании, но уже в другом статусе? Обсуждались такие условия с Корбаном?

– Корбан предложил мне позицию в board (правлении, – ред.) компании. Я с удовольствием принял предложение, потому что лучше меня никто не разбирается в бизнесе, который, собственно, я и построил. Когда он урегулирует конфликт, я конечно же буду готов помогать в развитии "Цитруса".

– Каким образом можно урегулировать конфликт? Вы прорабатывали вместе какие-то сценарии?

– Новый совладелец компании – опытный специалист по урегулированию корпоративных конфликтов. Не думаю, что мне стоит советовать Корбану в этих вопросах.

Рано или поздно, любой конфликт заканчивается – урегулированием или исчезновением компании с рынка. Я лично надеюсь, что конфликт будет исчерпан в самое ближайшее время. Это единственный сценарий, чтобы компания осталась на плаву и развивалась. Важно, чтобы у моего бывшего бизнес-партнера хватило на это благоразумия.

В нынешней ситуации я больше не могу на что-то повлиять. Купил попкорн в любимом Multiplex и наблюдаю за развитием событий: до какого уровня маразма дойдет текущее управлении компании или все же хватит здравого смысла сесть и договориться, но уже с новым совладельцем.

– Ваши прогнозы по времени урегулирования ситуации?

– Мне бы очень хотелось, чтобы до конца марта этот конфликт был разрешен. Если дольше – компания может пройти точку невозврата. Ломать – не строить.

После больших потрясений компании не всегда возвращаются в нормальное русло. К тому же конфликты очень сильно деноминируют стоимость актива, "Цитрус" уже и так сильно подешевел.

– В одном из первых интервью после сделки Корбан заявил, что, в том числе, готов строить новую онлайн-платформу с вами. Значит ли это, что в случае развития ситуации по негативному сценарию и невозможности договориться с Топалом, вы будете запускать новую сеть с использованием торговой марки "Цитруса"?

– Рассматриваются различные варианты, в том числе, и этот. Других подробностей сказать не могу.Магазины "Цитруса" много чего сделали в Украине первыми

– Как организована работа компании? Тот же Корбан уже заявил, что деятельность построена не очень прозрачно, структура сильно раздроблена, а многие процессы нуждаются в оптимизации.

– Компания, действительно, представляет клубок различных юридических лиц. Такое явление часто встречается в украинском бизнесе.

В прошлом году у нас как раз стояла цель реструктуризировать компанию, объединив всех юридических лиц в единый понятный холдинг. Но этот процесс, к сожалению, не был завершен.

– По причине конфликта совладельцев или в чем заключалась проблема?

– План по реструктуризации был запланирован на второе полугодие 2020 года. Но в силу конфликта, который стал меня было большой неожиданностью, этот процесс не был реализован.

– Сколько сейчас людей работают в компании?

– В компании сейчас работают порядка двух тысяч человек. И судьба этих людей в руках совладельцев, которые должны решить будущее компании.

– С чего начинался "Цитрус"? Как так получилось, что люди с разными ценностями начали вместе делать бизнес?

– Идея создания компании принадлежала мне. Меня же сподвиг первый визит в Финляндию в 1998 году. Я сильно впечатлился заводом Nokia. Компания уже на тот момент была очень весомой, глобальной компанией, при этом корнем из маленькой десятимиллионной Финляндии, и даже не из столицы, а из соседнего маленького города.

В Украине "Цитрус" был одним из родоначальников рынка связи в Украине. Первые инвестиции были на уровне несколько десятков тысяч долларов. Дальше компания развивалась за счет собственных и заемных средств. И хочу сказать, что они достаточно быстро вернулись.

На тот момент рынок был целиной или голубым океаном. Мы росли очень стремительно – на 30-50% в год. Маржинальность тоже была зашкаливающей. В 25 лет я уже стал миллионером.

Где-то с 2014 по 2018 на рынке ритейла в Украине был прорыв, страну посещали видные люди из мира мобайла. Все они были крайне удивлены тем, что в Украине, которая не считается передовой державой в части ритейла, есть такие компании как "Цитрус".

Что касается нашего мезальянса: мы начинали оба молодыми ребятами, и меня, окрыленного яркими идеями и горизонтами, открывающимися в этом бизнесе, наша "разноплановость" не очень заботила. Я только закончил Одесский политех, Григорий, по сути, был рыночным валютным менялой.

Мне все время хотелось расти, изучать новое, я читал массу профессиональной литературы. Гришин же рост выражался в налаживании связей с нужными людьми, накрыванием "полян" людям в погонах, самосовершенствованием в искусстве слежки, подсматривании и других "благородных" занятиях. Одним словом, он бы хорошим "охранником" бизнеса.

– Как вы объясняете успех "Цитруса"? Несколько лет сеть серьезно доминировала на рынке.

– Это результат бесконечного процесса улучшений. Мы постоянно поднимали планку и много чего сделали в Украине первыми. Так было с открытием витрины продукции, которую ты можешь потрогать. Раньше все было похоже больше на музей. К тому же, часто магазины были скучные, темные, мы сделали правильное освещение, яркие помещения.

Кроме того, мы первыми начали использовать аромамаркетинг, медиафасады, начали активно предлагать дополнительные услуги по настройке и пост-обслуживанию электроники.

Мы не боялись запускать новые образовательные проекты, такие как "Цитрус Академию" – уникальный, на самом деле, продукт. Когда к нам в Одессу приезжал президент Samsung в Украине, его настолько впечатлила наша академия, что через четыре месяца они открыли свою, первую в Украине.

Еще мы много креативили. Если помните, когда-то у нас даже месяц жил в витрине Максим Бахматов. Это был один из самых сильных и дерзких маркетинговых ходов. И, к слову, жил он для того, чтобы реализовать проект по сбору 1 млн для спасения детей с пороком сердца. И мы справились, собрав почти 2 млн гривен.

В целом я считаю, мы приложили много усилий, чтобы украинский ландшафт ритейла выглядел таким, какой он есть сейчас. Ритейл электроники в Украине на сегодня – самый крутой в Европе. Ни Media Markt в Германии, ни Phone House в Британии настолько не интересны для потребителя, как наш ритейл.

Поэтому моя цель была сделать "Цитрус" международной компанией с капитализацией бренда к 2023 на уровне 1 млрд долларов и, по моему убеждению, этого можно было достичь, выходя на зарубежные рынки.

– По последней отчетности, как компания прошла карантин? Прошлый год для многих оказался испытанием.

– На момент второго квартала 2020 года мы были с достаточно хорошим финансовым положительным результатом, выше наших ожиданий. Конечно, это удалось благодаря титаническому труду команды. Мы серьезно оптимизировали затраты и, что важно, не за счет персонала. Мы достаточно сильный игрок в онлайне.

Перераспределив каналы продаж, доля онлайн на пике достигала даже 70%.

Не мной придумано, что кризис – время развиваться. Зачастую в кризис люди действуют по шаблону: закрываются или оптимизируются.

К примеру, после запуска революционного магазина в 2014 году на Крещатике, который мы открыли за двадцать дней, меня все спрашивали, зачем, ведь многие компании закрывались, а мы, наоборот, открыли большой красивый магазин с огромным билбордом на фасаде.

Когда конкуренты увидели, что один наш магазин на Крещатике продает, как все магазины "Алло" в Киеве, они решили что-то с этим делать. И надо признать, что они неплохо с этим справились.

За последние шесть лет произошла колоссальная эволюция в ритейле. Сегодня у нас много сильных конкурентов – "Розетка", "Алло", "Фокстрот", "Эльдорадо". Если посмотреть, как в 2014 выглядели магазины "Цитруса" и других брендов, и как они изменились в 2020, это будет две большие разницы.

– Почему вы так уверены, что сейчас будущее "Цитруса" под вопросом? Какой смысл Топалу не продавать свою долю и в то же время "убивать" компанию?

– С этим менеджментом у компании будущего нет. Я могу это точно заверить.

История господина Лысюка, нынешнего СЕО компании, для меня очень показательна. Он был дважды уволен мною и Топалом. Один раз после управления компанией в 2014-2016 годах. Позже мы его пригласили в качестве СЕО в стартап "Лапти" – украинский бренд обуви. В течение двух лет он этот бизнес фактически развалил. В конце 2019 года мы его снова уволили. Но, видимо, Бог любит троицу. Григорий не нашел ничего лучше, чем поставить доверенного себе человека "рулить" такой сложной компанией.

Я убежден, что собственники, которые думают не только о деньгах, а вкладывают душу в свой бизнес, создают нечто большее, порой даже бунтарное и революционное.

Моя цель была построить великую компанию, которая смогла бы сделать жизнь людей лучше и о которой напишут книгу. Надеюсь, что кейс "Цитруса" не останется историей, а компания сумеет продолжить свое развитие, независимо от того, буду я в этом участвовать или нет.