Колишній співвласник "Цитруса" Зінченко розповів про корпоративний конфлікт

Цього року в структурі власності великої мережі магазинів електроніки "Цитрус" відбулися зміни. Частку в 50% компанії "ЗТ-Інвест" у Дмитра Зінченка купив бізнесмен Геннадій Корбан. Саме цій компанії належать торгові марки і логотипи мережі.

Угода відбулася на тлі корпоративного конфлікту між засновниками – Григорієм Топалом і Дмитром Зінченком. Останній звинуватив бізнес-партнера в спробі рейдерського захоплення. До цього моменту вони пропрацювали разом більш ніж 20 років.

В інтерв'ю РБК-Україна Дмитро Зінченко вперше розповів про подробиці угоди, причини корпоративного конфлікту з Топалом, розбіжності в розвитку бізнесу і майбутнє "Цитруса", а також свою роль у новій структурі власності.

Поки бізнес був маленький – проблем не було

– Цьоготижня стало відомо, що ви продали 50% частку в компанії "Цитрус" Геннадію Корбану. Якщо точніше, частку в компанії, яка володіє торговою маркою "Цитрус". Чому ухвалили таке рішення?

– Моє рішення – наслідок корпоративного конфлікту всередині "Цитрусу". Компанія перебувала в такому стані більш ніж пів року – з 1 липня 2020 року. Конфлікт був безпосередньо засновників: мене і Григорія Топала.

Зазвичай подібні розбіжності вирішуються виходом когось із бізнесу, або ж продажем всієї компанії. Це класичні способи вирішення конфлікту. Ми не змогли домовитися.

Тому мені почали надходити пропозиції від людей, які спеціалізуються на купівлях стресових активів, одним із них виявився Геннадій Корбан. Оскільки за цей час я втомився вже від конфлікту, пропозицію прийняв.

– До цього ви були з ним знайомі?

– Так, ми знайомі вже кілька років. Наприклад, у Дніпрі у нас розташований найбільший магазин "Цитрусу" в приміщенні, що належить Корбану.

Спочатку Корбан запропонував викупити компанію цілком. Переговори йшли з минулого року, у підсумку я погодився продати свою частку.

– Переговори велися і з Григорієм Топалом?

– Пропозиція надійшла обом партнерам. Якщо вас цікавлять подробиці переговорів Корбана з Топалом – цією інформацією я не володію.

– Ви можете говорити, про яку суму угоди приблизно йдеться?

– Це комерційна таємниця. Я не можу розголошувати її.

– За підрахунками компанії MPP Consulting, вартість бренду "Цитрус" торік оцінювалася приблизно у 65 млн доларів. Ви згодні з такою оцінкою?

– Поза конфлікту, скажімо так, це адекватна оцінка компанії. Але в конфлікті бізнес завжди коштує дешевше.

– СЕО "Цитрусу" Вадим Лисюк заявив, що "ЗТ-Інвест" не входить у групу компаній "Цитрус" та придбання частки в ній не дає новому співвласнику ніяких повноважень. Як прокоментуєте цю заяву?

– Поставлю зустрічне запитання: у чому цінність компанії "Цитрус"? Або в чому цінність, наприклад, таких світових гігантів, як Nike або Starbucks? Передусім в імені, бренді. Головним активом групи компаній "Цитрус" також є бренд, тобто, торгова марка, логотип і доменне ім'я. А "Цитрус" придумав я. Це мій бренд, який я створив і зареєстрував 2002 року. Компанія "ЗТ-інвест" є власником цього бренду. Саме 50% частку в цьому й отримав Геннадій Корбан.

– За словами Лисюка, юристи "Цитрусу" вже подали позов до суду про перегляд законності такого придбання. Які аргументи можуть бути на їхню користь?

– Вважаю це просто агонією шахраїв. Якийсь час тому пан Топал взагалі не визнавав, що я є повноправним співвласником компанії "Цитрус". Як бачимо, риторика змінилася і тепер уже кажуть, що я неправомірно продав. Суд розставить всі крапки над "i".

– Ви спілкувалися з Топалом після цієї угоди?

– Востаннє ми спілкувалися в червні 2020 року. Після того не було ні зустрічей, ні дзвінків. Він уникає спілкування. Я вважаю, це нерозумно. У війні немає переможців.

– Ви пропрацювали разом більше ніж 20 років. Як так сталося, що розійшлися? У чому головна причина конфлікту?

– Ми завжди були дуже різні люди по своїй суті й цінностям. Поки бізнес був маленький – проблем не було. Але коли в обігу з'явилися великі гроші – ситуація змінилася, почали виникати суттєві розбіжності щодо подальшого розвитку.

Я завжди прагнув капіталізувати компанію і зробити її великою, вийти на зарубіжні ринки, максимально реінвестувати зароблений капітал в розвиток. Я фактично не вилучав дивіденди. Партнер же думав більшою мірою меркантильно, його більше цікавило як дістати дивідендів. Ну знаєте там... дорогі ресторани, машини, шуби, Мальдіви й так далі.

Чим більше бізнес ставав, тим більше у нас виникало питання: вилучати кошти або розвиватися. У певний момент Григорій вирішив просто не пустити мене в офіс, заблокувати всі доступи й заборонити співробітникам під страхом звільнення або невиплати зарплати зі мною спілкуватися. Йому це неважко було зробити, тому що поки я розвивав мережі, мій партнер займався безпекою, сигналізацією й охороняв двері.

– У "Цитрусу" кілька юридичних осіб. Приміром, "Цетехно" здійснює роздрібні продажі, а також знімає в суборенду приміщення в іншої компанії "Плейсмент інвест". Остання займається орендою приміщень і здачею їх усередині групи. Також в групу входить "Смарт гаджет" (імпорт), "Імпорт капітал" (дистрибуція, оптові продажі) і ряд інших компаній. Як вийшло, що всі вони знаходяться під повним контролем Топала?

– Існує таке поняття як номінальні утримувачі компанії. У групі компаній "Цитрус", дійсно, багато суб'єктів господарської діяльності, які були оформлені на номінальних утримувачів – юристів компанії та інших працівників.

У певний момент Топал, використовуючи свої навички охоронної діяльності, здійснив вплив на цих людей і, по суті, здійснив рейдерське захоплення.

Наскільки мені відомо, сьогодні юридична команда Корбана уже працює в Одесі, проводить аудит господарської діяльності "Цитрусу", її зовнішньоекономічної діяльності, вивчає процес передачі й, по суті, незаконного розпорядження номінальними утримувачами моїми частками в активах групи компаній.

Гадаю, що ці люди вже десь ховаються або Топал їх намагається заховати. Хай там як, на питання про те, на якій підставі були передані ці корпоративні права Топалу – вони будуть відповідати в суді.

– Ви публічно звинуватили Топала не лише у рейдерстві, але ще й в тиску на вас та інших співробітників компанії. Зокрема, повідомлялося, що двом співробітницям підпалили машини. Це дійсно так? Чи звертався хтось у правоохоронні органи?

– У той день, коли мене не пустили в офіс, мені закрили доступ до всіх облікових записів компанії, корпоративної пошти, зокрема фактично заблокували мій особистий телефон, який двадцять років перебував у компанії. Була навіть спроба злому Messenger на цьому номері. Звичайно ж, надходили погрози й так далі. Але, оскільки, головна компетенція Григорія безпека в широкому сенсі слова – стеження, залучення силових структур тощо – мене це не здивувало.

Але те, що двом співробітникам, які відкрито говорили про це захоплення, підпалили машини, це перехід за "червоні" лінії. Вважаю, це сталося не без його участі. Мотив, як мінімум, точно є. Кому ще може бути вигідно образити цих двох жінок – я не знаю. Але це моє припущення. Зараз справою займається поліція.

– Топал пропонував купити у вас частку? Це питання взагалі піднімалося у якомусь контексті? Чому все перейшло в русло відкритої конфронтації?

– Після рейдерського захоплення Топалом компанії, з мого боку було багато спроб сісти за стіл переговорів. У тому числі із залученням відомих людей в якості медіаторів. Але він відмовився від будь-яких зустрічей і пошуку вирішення цієї конфліктної ситуації.

– У вас виникали раніше подібні розбіжності? Мережі двадцять років, насилу віриться, що лише пів року тому ситуація загострилася до такої стадії.

– Останні кілька років в країні були різні кризові моменти. Минулий рік і зовсім майже повністю пройшов в карантині. На цьому тлі стало частіше підніматися питання – як рухатися далі, вилучати гроші з компанії або розвиватися.

Моя думка: компанія має великі перспективи й треба йти далі. Григорій жорстко наполягав на вилученні значних сум з компанії для використання в особистих цілях. Ми тут більше не могли знайти рішення. Після чого відбулося захоплення компанії в односторонньому порядку.

– Як на новину про продаж вашої частки відреагували всередині компанії, ключові партнери, кредитори?

– Останні кілька днів у мене просто червоний телефон. Річ у тому, що в коронавірусний рік я був ще й в ролі СЕО компанії. Через це всі бізнес-партнери спілкувалися зі мною і, звісно ж, зараз телефонують з питанням, що все це означає.

Кредитори вкрай стурбовані. Найближчим часом банки можуть припинити кредитні лінії. А постачальники гаджетів напружені щодо поставок. Я не можу називати, хто саме мені телефонував, але всі хвилюються, що буде далі. Доводиться говорити як є. При тому, що я сильно переймаюся за долю мого дітища, на якого витратив двадцять років свого життя.

За останні пів року "Цитрус", на жаль, покинули й більша частина найкращих співробітників. Це люди моєї команди, які не хотіли залишатися далі під керівництвом управління Топала та його кума, а нині СЕО Вадима Лисюка.

Загалом компанія в турбулентному стані. У неї значний кредитний портфель. Враховуючи, що інтерес Григорія до грошей, навряд чи, зник, мені складно сказати, як він буде розпоряджатися фінансовими потоками "Цитрусу": як і раніше прагнути вивести якомога більше в кеш або займатися розвитком.

– Після згоди ви будете брати участь у розвитку компанії, але вже в іншому статусі? Обговорювалися такі умови з Корбаном?

– Корбан запропонував мені позицію в board (правлінні, – ред.) компанії. Я із задоволенням прийняв пропозицію, тому що краще за мене ніхто не розбирається в бізнесі, який, власне, я і побудував. Коли він врегулює конфлікт, я звичайно ж буду готовий допомагати у розвитку "Цитрусу".

– Яким чином можна врегулювати конфлікт? Ви опрацьовували разом якісь сценарії?

– Новий співвласник компанії – досвідчений фахівець із врегулювання корпоративних конфліктів. Не думаю, що мені варто радити Корбану в цих питаннях.

Рано чи пізно, будь-який конфлікт закінчується – врегулюванням або зникненням компанії з ринку. Я особисто сподіваюся, що конфлікт буде вичерпаний найближчим часом. Це єдиний сценарій, щоб компанія залишилася на плаву і розвивалася. Важливо, щоб у мого колишнього бізнес-партнера вистачиило на це розсудливості.

У нинішній ситуації я більше не можу на щось вплинути. Купив попкорн в улюбленому Multiplex і спостерігаю за розвитком подій: до якого рівня маразму дійде поточне управлінні компанії або все ж таки вистачить здорового глузду сісти і домовитися, але вже з новим співвласником.

– Ваші прогнози щодо часу врегулювання ситуації?

– Мені б дуже хотілося, щоб до кінця березня цей конфлікт було вирішено. Якщо довше – компанія може пройти точку неповернення. Ламати – не будувати.

Після великих потрясінь компанії не завжди повертаються в нормальне русло. До того ж конфлікти дуже сильно деномінують вартість активу, "Цитрус" вже і так сильно подешевшав.

– В одному з перших інтерв'ю після угоди Корбан заявив, що, зокрема, готовий будувати нову онлайн-платформу з вами. Чи означає це, що в разі розвитку ситуації за негативним сценарієм і неможливості домовитися з Топалом, ви будете запускати нову мережу з використанням торгової марки "Цитрусу"?

– Розглядаються різні варіанти, зокрема і цей. Інших подробиць сказати не можу.

Магазини "Цитрусу" багато чого зробили в Україні першими

– Як організована робота компанії? Той же Корбан вже заявив, що діяльність побудована не дуже прозоро, структура сильно роздроблена, а багато процесів потребують оптимізації.

– Компанія, дійсно, являє клубок різних юридичних осіб. Таке явище часто трапляється в українському бізнесі.

Торік у нас як раз стояла мета реструктуризувати компанію, об'єднавши всіх юридичних осіб в єдиний зрозумілий холдинг. Але цей процес, на жаль, не було завершено.

– Через конфлікт співвласників або в чому полягала проблема?

– План реструктуризації було заплановано на друге півріччя 2020 року. Але через конфлікт, який став для мене великою несподіванкою, цей процес не був реалізований.

– Скільки зараз людей працює в компанії?

– У компанії зараз працює близько двох тисяч осіб. І доля цих людей в руках співвласників, які повинні вирішити майбутнє компанії.

– З чого починався "Цитрус"? Як так вийшло, що люди з різними цінностями почали разом робити бізнес?

– Ідея створення компанії належала мені. Мене надихнув перший візит до Фінляндії в 1998 році. Я був сильно вражений заводом Nokia. Компанія вже на той момент була дуже вагомою, глобальною компанією, при цьому родом з маленької десятимільйонної Фінляндії, і навіть не зі столиці, а з сусіднього маленького міста.

В Україні "Цитрус" був одним з родоначальників ринку зв'язку в Україні. Перші інвестиції були на рівні кілька десятків тисяч доларів. Далі компанія розвивалася власним коштом і позиками. І хочу сказати, що вони досить швидко повернулися.

На той момент ринок був цілиною або блакитним океаном. Ми росли дуже стрімко – на 30-50% у рік. Маржинальність теж була величезна. У 25 років я вже став мільйонером.

Десь з 2014 по 2018 на ринку рітейлу в Україні був прорив, країну відвідували відомі люди зі світу мобайлу. Всі вони були вкрай здивовані тим, що в Україні, яка не вважається передовою державою в частині рітейлу, є такі компанії як "Цитрус".

Що стосується нашого мезальянсу: ми починали обидва молодими хлопцями, і мене, окриленого яскравими ідеями та перспективами, що відкриваються у цьому бізнесі, наша "різноплановість" не дуже турбувала. Я тільки закінчив Одеський політех, Григорій, по суті, був ринковим валютним міняйлом.

Мені весь час хотілося рости, вивчати нове, я читав масу професійної літератури. Зростання Григорія виражалося у налагодженні зв'язків з потрібними людьми, "полянами" людям у погонах, самовдосконаленням в мистецтві стеження, підгляданню та іншим "благородним" заняттям. Одним словом, він був хорошим "охоронцем" бізнесу.

– Як ви пояснюєте успіх "Цитрусу"? Кілька років мережа серйозно домінувала на ринку.

– Це результат нескінченного процесу поліпшень. Ми постійно піднімали планку і багато чого зробили в Україні першими. Так було з відкриттям вітрини продукції, яку ти можеш помацати. Раніше все було схоже більше на музей. До того ж часто магазини були нудні, темні, ми зробили правильне освітлення, яскраві приміщення.

Крім того, ми першими почали використовувати аромамаркетинг, медіафасади, почали активно пропонувати додаткові послуги по налаштуванню і пост-обслуговування електроніки.

Ми не боялися запускати нові освітні проекти, такі як "Цитрус Академію" – унікальний, насправді, продукт. Коли до нас в Одесу приїздив президент Samsung в Україні, його настільки вразила наша академія, що через чотири місяці вони відкрили свою першу в Україні.

Ще ми багато креативили. Якщо пам'ятаєте, колись у нас навіть місяць жив у вітрині Максим Бахматов. Це був один з найбільш сильних і зухвалих маркетингових ходів. І, до речі, жив він для того, щоб реалізувати проект зі збору 1 млн для порятунку дітей з вадами серця. І ми впоралися, зібравши майже 2 млн гривень.

У цілому я вважаю, ми доклали багато зусиль, щоб український ландшафт рітейлу виглядав таким, яким він є зараз. Рітейл електроніки в Україні на сьогодні – найкрутіший у Європі. Ні Media Markt в Німеччині, ні Phone House в Британії настільки не цікаві для споживача, як наш рітейл.

Тому моя мета була зробити "Цитрус" міжнародною компанією з капіталізацією бренду до 2023 на рівні 1 млрд доларів і, на моє переконання, цього можна було досягти, виходячи на закордонні ринки.

– З останньої звітності, як компанія пройшла карантин? Минулий рік для багатьох виявився випробуванням.

– На момент другого кварталу 2020 року ми були з досить хорошим позитивним фінансовим результатом, вище наших очікувань. Звичайно, це вдалося завдяки титанічній праці команди. Ми серйозно оптимізували витрати й, що важливо, не шляхом скорочення персоналу. Ми досить сильний гравець в онлайні.

Перерозподіливши канали продажів, частка онлайн на піку досягала навіть 70%.

Не мною придумано, що криза – час розвиватися. Найчастіше в кризу люди діють за шаблоном: закриваються або оптимізуються.

Наприклад, після запуску революційного магазину у 2014 році на Хрещатику, який ми відкрили за двадцять днів, мене всі запитували, навіщо, адже багато компаній закривалися, а ми, навпаки, відкрили великий гарний магазин з величезним білбордом на фасаді.

Коли конкуренти побачили, що один наш магазин на Хрещатику продає, як всі магазини "Алло" в Києві, вони вирішили щось з цим робити. І треба визнати, що вони непогано з цим впоралися.

За останні шість років відбулася колосальна еволюція в ритейлі. Сьогодні у нас багато сильних конкурентів – "Розетка", "Алло", "Фокстрот", "Ельдорадо". Якщо подивитися, як у 2014 виглядали магазини "Цитруса" та інших брендів, і як вони змінилися у 2020, це дві великі різниці.

– Чому ви так впевнені, що зараз майбутнє "Цитрусу" під питанням? Який сенс Топалу не продавати свою частку і водночас "вбивати" компанію?

– З цим менеджментом у компанії немає майбутнього. Я можу це точно запевнити.

Історія пана Лисюка, нинішнього СЕО компанії, для мене дуже показова. Він був двічі звільнений мною і Топалом. Один раз після управління компанією у 2014-2016 роках. Пізніше ми його запросили як СЕО в стартап "Лапті" – український бренд взуття. Протягом двох років він цей бізнес фактично розвалив. Наприкінці 2019 року ми його знову звільнили. Але, мабуть, Бог любить трійцю. Григорій не знайшов нічого кращого, ніж поставити довірену собі людину "рулити" такою складною компанією.

Я переконаний, що власники, які думають не тільки про гроші, а вкладають душу у свій бізнес, створюють щось більше, часом навіть бунтарне та революційне.

Моя мета була побудувати велику компанію, яка змогла б зробити життя людей кращим, і про яку напишуть книгу. Сподіваюся, що кейс "Цитрусу" не залишиться історією, а компанія зможе продовжити свій розвиток, незалежно від того, буду я в цьому брати участь чи ні.