Домовитися можна про все?

Найпоширеніша помилка в бізнесі з боку керівників – ставити завдання "дотиснути за всяку ціну", "закрити кожну угоду". Багато при цьому посилаються на відому американську комедію "Вовк з Уолл-стріт", де показано роботу саме в такій парадигмі. Але чи станете ви зараз купувати одяг, вироблену 7 років тому, а техніку? Відносини теж змінюються, давайте подивимося, як максимізувати результат переговорного процесу із забезпеченням збереження себе.

Дистрибутивні і інтегративні переговори

Припустимо, що ви торгуєтесь на ринку в Туреччині, куди приїхали як турист, наскільки сильно вас буде турбувати враження, вироблене вами? Вас буде цікавити виключно якість і ціна. У переговорному процесі ми називаємо це - предмет переговорів, тобто мета, заради якої ви вступаєте в діалог. А якщо ви спілкуєтеся з постійними клієнтами або вашим начальством, то крім мети зустрічі, ви завжди враховуєте ще два аспекти: взаємини, ми називаємо цю шкалу "люди" і процес, куди відносяться час, місце, логістика.

Переговори, в яких вас цікавить тільки предмет, називаються дистрибутивними. Ви бачите людину перший і останній раз і не мають наміру інвестувати час і енергію у встановленні контакту з ним. Вас цікавлять тільки ключові параметри угоди – якість і ціна. В даному випадку ви приймаєте рішення, виходячи з "бюджету переговорів". Це сума часу, емоцій, енергії і грошей, які вам потрібно витратити для підготовки і проведення переговорів. Для дистрибутивних переговорів досить запитати себе – яка моя головна мета і як вона співвідноситься з бюджетом? Чи є мені сенс їхати на інший кінець міста заради економії при купівлі 50 доларів? Якщо мій час коштує 10 доларів на годину, а на поїздку я витрачено ще 10 доларів, то навіть беручи до уваги необхідність витрат енергії (фізична дія) і емоцій (здзвонитися, домовитися), вступати в таку угоду має сенс. Якщо ж ваш мінімальний бюджет (витрати на транспорт, вартість вашого часу і зусиль) перевищує максимально досяжний потенційний результат (ви припускаєте, що виграєте менше, ніж витратите) – не починати таке спілкування.

В інтеграційних переговорах аналіз виглядає складніше. Вам слід враховувати той факт, що навіть не добившись результату за шкалою предмет, ви маєте можливість вибудувати відносини і закласти фундамент для майбутнього діалогу. Додатково слід враховувати процес або регламент. Часом ви берете участь в тендері, не розраховуючи виграти, але вам потрібно отримати досвід, по суті ви платите за навчання процесу. Багатоступінчасті переговори, що тривають місяцями, особливо в секторі Private public partnership, не дозволяють прийняти рішення тільки на підставі аналізу мети, бюджету і співвідношення вигод і ризиків.

Необхідно порахувати альтернативно-упущені вигоди. Завжди пам'ятайте про те, що поки ви інвестуєте 1 долар США в цей проект, ви не інвестуєте в інший. Запитайте себе, чи дійсно, чи з наявних варіантів мені слід зосередитися саме на цьому? У момент прийняття рішення оціните, чого ви не робите, з ким ви не говорите, поки ви займаєтеся цим проектом, спілкуєтеся з цими людьми.

Більше прикладів про дистрибутивні і інтегративні переговори тут.

так, ви відповіли на питання "чого ти хочеш?" (предмет переговорів). Перевірили доцільність початку комунікації за шкалою "люди": "нормальні чи зараз мої взаємини з керівником, щоб почати діалог про підвищення заробітної плати?". Врахували вплив осі "процес", подумавши, чи доречно повідомляти чоловіку про проблеми, ледь він переступив поріг? І прорахували бюджет переговорів, порівнявши максимально можливі вигоди з ризиками.

Тут вже стає зрозумілим, коли не варто і перевіряти, чи можна домовитися. Ви програєте, навіть при позитивному результаті.

Наступний етап – визначити три рівні цілей. Мінімальна або резервна мета – це ваше дно. Нижче цієї точки немає сенсу опускатися. Наприклад, ви готові погодитися на мінімальне підвищення заробітної плати на 10% з 1 лютого. Другий рівень – це комфортна мета, тобто та, яку ви вважаєте справедливою, виходячи з створюваної вами цінності і ринкових умов. Припустимо, це 12% підвищення з 01.02 і бонус. Третій рівень – амбітна або надихаюча мета. Цей рівень включає вашу внутрішню мотивацію, коли ви готові вкладатися в роботу понаднормово. Наприклад, вам в доповненні пропонують ре-локацію в інший підрозділ, про який ви мріяли.

Критично - спланувати аналогічні рівні за другу сторону. Ваш керівник може мати завдання - скоротити бюджет на фонд оплати праці. Це означає, що він не те, що не готовий піднімати вашу заробітну плату, в гіршому для себе випадку (його резервна мета) він погодиться залишити вам наявний рівень, а в кращому – відправити вас на два тижні у відпустку за свій рахунок. І ось тут ми бачимо – відсутність зони потенційного угоди. ZOPA (zone of potential agreement) визначається як різниця між резервними рівнями цілей. Якщо ви хочете продати автомобіль мінімум за 7000 тисяч доларів, а я готова купити максимум за 6800, - у нас відсутня область перетину інтересів. В такому випадку це навіть не нульова, а негативна ZOPA (мінус 200 доларів на прикладі).

При відсутньої зоні потенційної угоди, домовитися – буде помилкою. Домовленість означає, що одна зі сторін погодилася на невигідні для себе умови. Важливо, що ми говоримо про результати за шкалою "предмет". Саме за цією шкалою далеко не завжди можна і потрібно домовлятися. Часом сказати "так" - це найгірше, що можна зробити в переговорах. А ось за шкалами "люди" і "процес" - можна домовитися практично завжди, фокусуючись не тільки на предмет, але і на побудові відносин, і дотриманні процесу.

Як навчитися говорити "ні", розширити ZOPA і конвертувати досягнуті домовленості за двома шкалами в економічний результат, - на курсі # Переговори і лідерство: https://cantalk.com.ua/peregovorshik/ .