Блог | Автономная работа из 10 стран мира: как Membrana Media строит эффективную команду в индустрии digital-рекламы

Компанія, в якій ідеї з’являються сама по собі – мрія чи не кожного керівника. Однак для деяких компаній це не мрія, а реальність. Ось так під час новорічного корпоративу у команди платформи, яка допомагає сайтам із монетизацією контенту, Membrana Media, народилася ідея створення однойменного медіа. Як люди, які працюють в 10 різних країнах світу, змогли створити життєздатну ідею, та як побудувати команду, де кожен завжди знає свою справу – розповідаю далі.

На практиці: як працює команда, розкидана по 10 країнах світу

Команда Membrana Media невелика. Вона складається всього з 28 людей. Всі наші професіонали живуть у десяти країнах світу, а відповідно у різних часових поясах. За даними McKinsey, залучення та утримання якісних талантів є однією з головних проблем. Багатьом компаніям (і нам також), вдалося подолати цей бар'єр шляхом формування розподілених команд. Цей термін означає команду, де всі члени фізично знаходяться далеко одне від одного. Наприклад, редактор працює з України, SEO-менеджер – в Канаді, а маркетолог – в Австралії. Але всі вони спільно працюють над одним проєктом.

Тому розподілені команди – це не тільки про відсутність у офісі черг за кавою чи особисте спілкування. Це ще й про складнощі з плануванням. Тому постало питання, як зробити ефективним робочий процес. У нашому випадку спрацювала віра та висока автономність.

Періодично постає питання пошуку нових членів команди, яким можна довіряти і дати автономію в роботі. Звісно, цей процес займає певний час і не відбувається миттєво.

People management, або як побудувати ефективну команду віддалено

У нашій компанії є керівники, які опікуються різними командами. Вони виступають в ролі ментора, щоб члени команди змогли самі реалізувати те, що вони задумали. Наприклад, я активно працюю із чотирма командами, які займаються різними напрямками і продуктами. Генерація ідей йде не від керівників до підлеглих, а природно відбувається всередині кожної з команд.

У роботі ми дотримуємося моделі "70–20–10", за якою увага приділяється навчанню безпосередньо під час виконання завдань. Вона полягає в тому, що:

• 70 % корпоративного навчання відбувається під час виконання роботи;
• 20 % – за допомогою комунікації з колегами та менторами;
• 10 % – у спеціально організованому середовищі.

Тобто компанія проживає свої моменти становлення без сильного акценту на адмініструванні. Мені дуже подобається підхід автора книги "Ідеальний керівник" Іцхака Адізеса. Він визначає життєвий цикл та стадії розвитку компанії. Коли компанія дуже молода, у пріоритеті стоять виробництво та підприємництво. Адміністративного має бути менше, щоб не гальмувати темпи розвитку.

Тобто наш people management сам запускає процес менеджменту ідей. Компанія Membrana Media — це насамперед самоорганізована команда. Наведу один із прикладів, як з’являються нові продукти та послуги, які ми надаємо нашим клієнтам: співробітники просто поїхали до Карпат на новорічний корпоратив. Я запропонував їм розділитися на команди і придумати та створити щось, чого ми ніколи не робили раніше. Одна з команд запропонувала ідею із власним мікромедіа для української аудиторії. Ідея, на мою думку, була амбітна та зрозуміла, тому команда й почала її реалізовувати. Станом на зараз, ми на низькому старті із запуску нового продукту.

Так відбувається в усіх процесах: якщо є проєкт, під нього збирається зацікавлена команда або ті, хто має експертизу в необхідному питанні. Або команда, яка самоорганізувалася і створила відповідний продукт.

Як працювати без класичної моделі управління компанією

Разом із цим у Membrana Media немає класичної моделі управління. Тобто в нас не зовсім вертикальний менеджмент, бо команда замала для того, щоб виділяти окремі департаменти. І не горизонтальний, бо ми, власне, маємо команди. Простими словами: у нас працюють зрілі люди, які розуміють обсяг своєї роботи та зони відповідальності.

Підхід до роботи однаковий: ми маємо реагувати на зміни, а інколи – витримувати спринти. Це так звані ритуали. Розкажу на прикладі тижневого планування: кожен член команди сам визначає, чим буде займатися впродовж тижня. Ще один ритуал – щоденний зідзвон кожної команди. Це допомагає синхронізувати процеси, а менторам – розподілити навантаження команди, процеси і проконтролювати, чи усе відбувається в рамках нашого плану.

Інструменти, які ми використовуємо:

• Confluence для ритуалів, планування та контролю;
• Slack для внутрішньої комунікації;
• HubSpot у якості CRM;
• Hurma System для найму.

З клієнтами ми спілкуємось у месенджерах, бо категорично не приймаємо спілкування через електронну пошту – у ній втрачається частка душі в комунікації.

Деяким співробітникам, що раніше працювали у жорстко регламентованих компаніях, складно починати працювати в нас. Бо більша свобода дає більше відповідальності. Тому інколи просто доводиться перевчати людину під наш стиль.

Розкривати таланти

Спочатку ми інвестуємо час у те, щоб навчити людину працювати в рамках компанії, а потім – у якийсь момент ми даємо потрібний рівень довіри та самостійності. Умовно можна витрачати на співробітника 10 годин на тиждень, а можна годину. І щоб дійти від 10 годин до години, потрібно навчити його вести самостійне планування та показати, яких результатів від нього очікують. А далі компанія зробить усе, щоб людина могла себе проявити та розкрити.

У такому кейсі ми говоримо про те, що важливу роль відіграє індивідуальна ефективність кожного співробітника.

З кожним днем світ трансформується все швидше, а слідкувати за змінами стає все складніше. Самотужки зробити це абсолютно нереально, тому компанії цінують своїх талановитих співробітників. Головними фокусами бізнесу стають утримання та мотивація кадрів, а також оптимальний та комфортний для всіх метод управління.

Схоже, що ми свій знайшли.